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Wie Medien-Startups Förderung nutzen

Wie entsteht Innovation im Journalismus und an welchen Schnittstellen arbeiten Teams, die Impulse für die Branche setzen? Diese und weitere Fragen untersuchten Henriette Heidbrink und Sebastian Pranz in einer explorativen Studie. In diesem Beitrag geben die Forscher*innen Einblicke in ihre Ergebnisse.

Zwei Frauen arbeiten mit Post-ITs an Business Modell Canvas
Das Startup „Nackt & Neugierig“ während eines Workshops im Rahmen des Media Innovation Fellowship

Worum geht es?

In Kooperation mit dem Media Startup Fellowship des Media Lab Bayern, dem Media Lift Inkubator von nextMedia.Hamburg sowie dem Media Innovation Fellowship des Journalismus Lab haben wir eine explorative Studie  durchgeführt, die Gründungen im Bereich Journalismus, Technologieentwicklung und Data Science unter die Lupe nimmt. Die untersuchten Start-ups sind an der Schnittstelle von Journalismus und angrenzenden Feldern wie Social Media, Content-Marketing, Data Science und Künstlicher Intelligenz angesiedelt.

Wer reicht Ideen zur Förderung ein?

Um sich für eine Förderung zu bewerben, reichen Teams einen kurzen Pitch ein, in dem sie sich selbst und ihre Idee oder ihr Projekt vorstellen. Auch wenn nur einige der eingereichten Ideen zur Förderung ausgewählt werden, geben die Pitchdecks einen spannenden Eindruck von den geplanten Vorhaben im Frühstadium. Im ersten Schritt haben wir 84 anonymisierte Einreichungen aus allen Förderprogrammen untersucht und folgendes herausgefunden:

  • Die meisten Gründer:innen haben bereits Berufserfahrungen gesammelt (Abb. 1). Gründungen erfolgen also offenbar vor dem Hintergrund erster Erfahrungen in der Branche.
  • Zugleich haben nur Wenige Vorerfahrungen in früheren Gründungen gemacht. Die Branchen mit den meisten Mehrfachgründer:innen sind IT & Webentwicklung sowie Management. Journalist:innen gaben in fast allen untersuchten Fällen an, dass sie nicht über Gründungserfahrung verfügen.
  • Etwa die Hälfte der eingereichten Gründungen erbrachte eine direkte Leistung für den Journalismus (Content im Bereich B2B, journalistische Angebote, Infrastruktur oder Vernetzung). Dabei zeigten sich auch die Besonderheiten der Förderlinien: Während beim Journalismus Lab vor allem Contentformate eingereicht wurden, war in Bayern der Anteil mit Projekten zur journalistischen Infrastruktur größer, in Hamburg hingegen waren viele technische Innovationen vertreten (Abb. 2).
  • Etwa die Hälfte der untersuchten Teams bestand aus zwei Gründer:innen, allerdings gab es auch größere Teams (Abb. 3). Diese waren meist auch interdisziplinärer aufgestellt.
  • Die meisten Projektideen mit einer Leistung für den Journalismus stammten von Teams, denen auch Gründer:innen mit journalistischem Hintergrund angehörten. In den meisten Fällen arbeiten sie dabei mit Menschen aus den Bereichen IT und Webentwicklung, Marketing oder Design zusammen (Abb. 3: Teams mit Journalist:innen).

Wie treffen Gründer:innen Entscheidungen und welche Ressourcen nutzen sie dabei?

Im zweiten Schritt führten wir Interviews mit 13 Gründer:innen, deren Start-ups bereits gefördert wurden. Diese Gründer:innen müssen in einem volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Umfeld nachhaltige Entscheidungen treffen. Zudem kompensieren sie auf ihrem Weg permanent fehlende Ressourcen wie Geld oder Wissen durch Netzwerke oder interdisziplinäre Teams.

In unseren Gesprächen haben wir die Gründer:innen zu ihren Motiven, Zielen, Ressourcen und Herausforderungen befragt und wollten wissen, wie sie ihre Herausforderungen meistern und im Team Entscheidungen treffen. Dabei hatten wir zwei einschlägige Modelle aus der Start-up-Forschung im Hinterkopf, die wir in den Interviews aber nicht erwähnt haben. Die beiden Modelle heißen Effectuation und Causation.

 

Was sind Causation und Effectuation?

Das Causation-Modell geht davon aus, dass sich angepeilte Ziele durch bestimmte Mittel und Maßnahmen erreichen lassen, die man durch Markt- und Kundenanalysen bestimmen kann, um daraus Strategien abzuleiten. In unsicheren und dynamischen Umwelten laufen frühzeitig entwickelte Strategien jedoch häufig ins Leere. Die Effectuation-Forschung zeigt, dass gerade erfahrene Seriengründer:innen in Gründungsphasen oft eher agil, iterativ und experimentell vorgehen, statt sich strategisch an einem bestimmten Zielmarkt oder einer spezifischen Zielgruppe auszurichten.

Wer nach dem Causation-Modell handelt, bestimmt und analysiert also zuerst den Markt, die Konkurrenz und die avisierte Zielgruppe und leitet daraus möglichst konkrete Strategien ab. Im Gegensatz dazu setzen Gründer:innen, die sich am Effectuation-Modell orientieren, bei ihren vorhandenen Ressourcen an und entwickeln daraus Optionen, die Schritt für Schritt entfaltet und überprüft werden. In der Praxis werden beide Modelle vermischt. Meist ist die Frühphase von Gründungen vom Effectuation-Ansatz geprägt, während mit zunehmender Reife das Caustation-Modell  greift. Wir wussten, dass die Förderprogramme die analytisch-strategische Denke der Gründer:innen trainieren und wollten wissen, ob man bei den Start-ups auch die Prinzipien des Effectuation-Ansatzes erkennen kann.

 

Welche Prinzipien bestimmen den Effectuation-Ansatz?

Effectuation als Handlungs- und Denkmodus umfasst nach der Entrepreneurship-Forscherin Saras Sarasvathy seit 2001 die folgenden fünf Prinzipien:

Das Prinzip der Mittelorientierung, auch Bird-in-hand-principle genannt. Es besagt, dass Entscheidungen vor dem Hintergrund der eigenen Ressourcen (u.a. Wissen, Netzwerke, Zeit, Geld) getroffen werden.

Das Prinzip der Umstände und Zufälle, auch Lemonade-Principle genannt: Veränderungen und Unplanbares werden als Chancen gesehen und nicht als Risiken. Man integriert sie und macht das Beste daraus.

Das Prinzip des leistbaren Verlusts, auch Affordable-Loss-Principle genannt. Die Gründung wird im Rahmen eines vorab klar definierten Finanz-, Zeit oder Handlungsspielraums realisiert.

Das Prinzip der Netzwerke, auch Crazy-Quilt-Principle genannt: Das Prinzip Partnerschaft wird dem Prinzip der Konkurrenz vorgezogen. Man teils seine Ideen früh in Netzwerken und sucht nach Partnerschaften, die nicht ausschließlich strategisch beurteilt werden, sondern auf Sympathie und Vertrauen beruhen.

Das  Prinzip der Iteration, auch Pilot-in-the-Plane Principle: Es besagt, dass die Zukunft im Sichtflug gestaltet und nicht langfristig strategisch geplant und mit definierten Meilensteinen versehen wird.

(Für einen Überblick siehe Society for Effectual Action.)

 

Wie gehen journalistische Unternehmer:innen vor und wie beeinflussen vorhandene Ressourcen und Werte ihr Handeln?

  • Die meisten der von uns befragten Gründer:innen teilen den Eindruck, dass ihr Zielmarkt dynamisch und schwer vorhersehbar ist.
  • Sie beschreiben den Journalismus als kriselnd und nennen seine Defizite (z.B. dass es sehr schwer ist, mit journalistischen Inhalten Geld zu verdienen). Dem gegenüber werden angrenzende Felder wie Algorithmen, Künstliche Intelligenz und Big Data aber auch Corporate Publishing und Podcasting als schnell wachsende Märkte wahrgenommen.
  • Strategische Entscheidungen müssen aufgrund des digitalen Wandels vor dem Hintergrund unvollständiger Informationen und hochkomplexer Sachlagen getroffen werden. Viele Gründer:innen recherchieren und analysieren wichtige Themen soweit möglich und verlassen sich dann auf ihre Intuition.
  • Bereits bei der Gründung spielen vorhandene Mittel eine große Rolle. Die Gründer:innen bringen in ihre Unternehmen z.B. belastbare Beziehungen aus bestehenden Netzwerken ein.
  • Die resultierenden Teams sind oft eher „homogen und komplementär“, wie es ein Gründer ausgedrückt hat und werden von gemeinsamen Zielen und einer geteilten Arbeitskultur getragen. Die Team-Mitglieder teilen einen ähnlichen fachlichen Background, übernehmen aber unterschiedliche Aufgaben innerhalb des Start-ups.
  • Normative Überlegungen wie etwa geteilte Wertvorstellungen spielten in den untersuchten Teams eine große Rolle – dies deckt sich mit anderen Studien zu journalistischen Gründungen: Die Gründer:innen kämpfen für Demokratie, Inklusion, Diversität, Gleichberechtigung und Gerechtigkeit.
  • Zudem spielen ideelle Ziele eine so starke Rolle, dass die potenzielle gesellschaftliche Wirkung und eine gerechte Bezahlung von einigen Befragten wichtiger bewertet werden, als die eigene Entlohnung. Auch beim Anwerben neuer Mitarbeiter:innen wird der eigene Wertehorizont als wichtiges Incentive beschrieben.
  • Schließlich fungieren die geteilten Werte gewissermaßen als Koordinatensystem, in dem Entscheidungen getroffen und gemeinsam getragen werden. Die geteilte Vision spielt also eine wichtige Rolle in den alltäglichen Entscheidungen.

Welche Rollen spielen die Förderprogramme?

Die Förderungen wurden in den allermeisten Interviews als Game Changer beschrieben, weil sie „Türen öffnen“, Netzwerke erweitern und die Erfahrungen anderer zugänglich machen. Zudem wird professionell zum Thema Medieninnovationen beraten, geschult und gecoacht. Wir haben die zahlreichen Aussagen zur Leistung der Förderprogramme vier verschiedenen Funktionen zugeordnet.

Die Förderer fungieren als Strukturgeber und diktieren den Rhythmus der Entwicklung. Das gilt sowohl im Kleinen, wenn Gründer:innen etwa auf einen gemeinsamen Jour Fixe mit den Coaches hinarbeiten, als auch im Großen, wenn die Förderung als Lebensabschnitt verstanden wird, in dem man etwas Neues schaffen kann.

Der Förderzeitraum wird als Testlauf für die Überlebensfähigkeit des Start-ups begriffen: In den vielen Hackathons, Idea-Sprints und Live-Pitches entsteht so etwas wie ein Experimentallabor. Darin müssen sich innovative Konzepte bewähren, bevor sie dann als Minimal Viable Products den Selektionsmechanismen des Marktes überlassen werden.

Die Förderer haben ferner die Rolle von Ressourcen-Vermittlern, die Wissen, Beratung, Coaching und Kontakte anbieten. Damit können Gründer:innen fehlende Ressourcen kompensieren.

Und die Förderzentren funktionieren als Türöffner, denn sie vermitteln Zugang zu entscheidenden Netzwerken und Branchenkontakten.

Wie lautet das Fazit?

Kurz gesagt, deuten unsere Ergebnisse

  • erstens darauf hin, dass der Effectuation-Ansatz noch weiteres Potenzial für journalistische Gründungen verspricht.
  • Zweitens wurde bestätigt, wie prägend idealistische Vorstellungen vom Journalismus für die Gründungsvorhaben sind und dass die normativen Überzeugungen verschiedene Funktionen haben.
  • Und drittens hat sich gezeigt, dass die Unterstützung durch die Förderprogramme als sehr hilfreich empfunden wird.

 

Ad 1: Viele Aussagen in den Interviews weisen darauf hin, dass die Effectuation-Prinzipien in den untersuchten Gründungen eine zentrale Rolle spielen. Die von uns befragten Gründer:innen gehen in ihren Entscheidungen stark von ihren verfügbaren Ressourcen aus. Gerade in der Frühphase sind die untersuchten Gründungen damit oft stärker durch die DNA der eigenen Netzwerke, lange gewachsenen Beziehungen, fachlichen Hintergründe sowie Berufs- und Gründungserfahrungen geprägt als von Marktbetrachtungen und daraus abgeleiteten strategischen Überlegungen. In den als schwer berechenbar empfundenen Kontexten stellen die eigenen Ressourcen eine bekannte Größe dar, die die Start-ups handlungsfähig machen.

Auch wenn die Gründer:innen über Ziele, Zufälle und Partnerschaften sprechen, klingen die Effectuation-Prinzipien an, allerdings scheint ihnen der Ansatz nicht geläufig zu sein. Dieser Eindruck hat bei uns die Vermutung gestärkt, dass die Gründer:innen von den Prinzipien des Effectuation-Ansatzes profitieren würden. Das Effectuation-Modell könnte insbesondere diejenigen entlasten, die sich mit „Bauchentscheidungen“ nicht wohlfühlen. Jenen Gründenden, die stark auf Strategie setzen, zeigt der Ansatz, dass intuitives, iteratives und agiles Handeln in bestimmten Phasen effektiv sein kann und durchaus üblich ist.

Ad 2: Wie bereits erwähnt, gründen die Start-up-Teams, um Demokratie, Inklusion, Diversität, Gleichberechtigung, Aufklärung und Gerechtigkeit in unserer Gesellschaft zu stärken. Die Werte der Start-ups schweißen die Teams zusammen, motivieren sie, wenn es mal nicht so läuft, wie geplant und sie dienen als attraktives Merkmal für potenzielle Partner:innen und Mitarbeiter:innen.

Ad 3: Für die Gründer:innen, denen es gelingt, die dynamische Frühphase durch eine Förderung zu stabilisieren, spielen die Förderprogramme eine wichtige Rolle. Die Förderer organisieren gemeinsame Ereignisse, die die Motivation und Zusammenarbeit steigern; sie bieten Strukturen, an denen die eigene Gründung ausgerichtet werden kann; sie stellen Ressourcen, Kontakte, Wissen und Geld zur Verfügung und erzeugen so einen Freiraum, in dem Gründer:innen für eine bestimmte Zeit neues entwickeln können. Damit minimieren Förderprogramme die Risiken der Gründer:innen, sodass diese die gewonnenen Freiräume – in der Sprache der Effectuation – als „erträglichen Verlust“ gewinnbringend nutzen können.

 

Die Publikation der Befragung erfolgt in einem Sammelband bei Springer-Gabler zum Thema Journalismus und Unternehmenskommunikation, der in Kürze erscheint:

Heidbrink, H., Pranz, S., Stadel, F. & Wagner, R. (Hrsg.) (2021). Unternehmenskommunikation und Journalismus zwischen Konvergenz und Konkurrenz. Springer-Gabler.

Zu der Autorin & dem Autor
Prof. Dr. Henriette Heidbrink
Prof. Dr. Henriette Heidbrink
Henriette Heidbrink ist Professorin für Medienmanagement an der Hochschule für Medien, Kommunikation und Wirtschaft (HMKW) in Frankfurt. Aktuell forscht und lehrt sie als Vertretungsprofessorin an der Hochschule RheinMain im Bereich Media: Conception & Production. Ihre Forschungsschwerpunkte sind „Entrepreneurship & Innovation im digitalen Journalismus" sowie "Medienwandel und Formatentwicklung“.
Prof. Dr. Sebastian Pranz
Prof. Dr. Sebastian Pranz
Sebastian Pranz ist Professor für Journalismus und Unternehmenskommunikation an der Hochschule Macromedia in Köln. Er forscht zu digitalen Innovationen und neuen Erzählformen und berät Redaktionen und Unternehmen.

Foto Henriette Heidbrink: Wolfgang Merkle

Foto Sebastian Pranz: Fabian Weiss

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